Différence entre Leadership et Management - Perspectives Anglo-Saxonnes

Remember the difference between a boss and a leader: a boss says “Go!” –a leader says “Let’s go! Engine foreman E. M. Kelly

Leadership is different from management, but not for the reason most people think. Leadership isn’t mystical and mysterious. It has nothing to do with having Charisma or other exotic personality traits. It’s not the province of a chosen few. Nor is leadership necessarily better than management or a replacement for it. Rather, leadership and management are two distinctive and complementary activities. Both are necessary for success in an increasingly complex and volatile business environment Kotter, J.P

Pendant longtemps la différence entre leadership et management pouvait se résumer ainsi : Le travail du manager est de planifier, organiser et coordonner et le travail du leader est d’inspirer et de motiver. Dans son livre « On becoming a leader » (1989), Warren Bennis établit une liste de différences entre les deux :

- Le manager administre alors que le leader innove.

- Le manager est une copie alors que le leader est l’original.

- Le manager maintient alors que le leader développe.

- Le manager se concentre sur les systèmes et les structures alors que le leader se concentre sur les personnes.

- Le manager s’appuie sur le control alors que le leader s’appuie davantage sur la confiance.

- Le manager à des vues à court termes alors que le leader a des vues à long terme.

- Le manager demande « comment » et « quand » alors que le leader demande « pourquoi ».

- Le manager ne quitte pas de vue le résultat financier alors le leader fixe toujours l’horizon.

- Le manager imite alors que le leader initie.

- Le manager accepte le statut quo alors que le leader le challenge.

- Le manager est l’archétype du bon soldat alors que le leader est sa propre personne.

- Le manager fait ce qu’il doit faire alors que le leader fait ce qu’il faut faire.

Dans le passé, il était possible de séparer facilement les fonctions de manager et de leader. Mais dans la nouvelle économie, où la valeur ajoutée provient davantage des connaissances et où les travailleurs sont de moins en moins comparables à des pignons dans une boite de vitesse, il est beaucoup plus difficile de différencier les deux. Les travailleurs n’attendent plus des managers qu’ils leurs assignent des tâches. Ils attendent aussi d’avoir des raisons valables de se motiver. La maximisation des ressources n’est donc plus l’alpha et l’oméga du management. Il faut de plus en plus révéler les talents, développer les compétences et inspirer les résultats.

Peter Drucker, un des plus célèbres gurus du management a été un des premiers à identifier l’importance de cette évolution. Il observa l’émergence du travailleur du savoir (knowledge worker) et les changements profonds que cela allait causer dans la vie des organisations.

Avec l’émergence du travailleur du savoir, on ne manage plus les personnes. La tâche du manager est d’entrainer bien plus que d’imposer. Le but est de rendre productive les capacités spécifiques et les connaissances de chaque individu.

Adapté du Wall Street Journal - The Wall Street ournal essential guide to management, par Alan Murray, chez Harper Business (2010)